På den overståede Vækstkonference præsenterede Jais Valeur sit syn på dansk svineproduktion og hvor han ser mulighederne for vækst. Ifølge Danish Crown sagde han blandt andet.
Forretningsmodellen i dansk svineproduktion har historisk været baseret på produktion af bulk-varer, altså store udskæringer af grisen som sælges fersk eller frossen på de internationale markeder. Vi har med andre ord levet af at producere bulk-varer i et land med et af verdens højeste lønniveauer. Det er lykkedes gennem automatisering og en bedre markedsadgang primært skabt gennem vort høje veterinære niveau.
Det, der er sket i det seneste årti, er, at USA og Spanien har udvider produktionen kraftigt. I USA er der en vækst på ca. 3 procent i produktionen, og alene de sidste to år er der bygget fem nye og store slagterier. Den amerikanske pris på grisen ligger lige nu nede omkring 6 kr. pr. kg. I USA produceres 63% af grisene i dag af store integratorer med over 23.000 søer!
Den anden store ændring er Spanien, der snart bliver EU's betydeligste producent af grise. Den spanske produktion er karakteriseret ved en række - typisk familieejede - fuldt integrerede producenter. De har relativt nye velinvesterede og automatiserede slagterier, og oveni har de lave lønomkostningerne. De er samtidig lykkedes med at værdiforædle en stor del af skinkerne og forenderne (salami), ligesom de har formået at opnå markedsadgang i et uventet højt tempo, så vi nu møder dem på alle betydende markeder inklusive Japan og Kina. Konkurrencebilledet for den danske gris er således skærpet væsentligt over de seneste år.
Med det en mente kræver det følgende, hvis dansk slagtesvineproduktion skal have en fremtid:
Reduktion af systemtab
1. Vi skal reducere det "systemtab", som vi har ved ikke at være fuldt integreret, som dem vi konkurrerer med. Vi har i dag ca. 2.000 leverandører hvoraf de 800 leverer ca. 80% af grisene. Selv om 2000 er mange, så er det ikke flere, end der er mulighed for en personlig og direkte dialog, som sammen med nye digitale løsninger skaber mulighed for at reducere systemtabet i forhold til vores konkurrenter, som har valgt en anden model. Her kan man pege på planlægningen på slagteriet. I Danish Crown ser vi store udsving på op til 10 procent fra uge til uge i tilmeldingen af grise. Den udfordring har vores amerikanske eller spanske konkurrenter ikke i samme grad. I et forsøg på at løse den udfordring har vi netop lavet et nyt system for indberetning. En anden mulighed kunne være at standardisere foderet. Cirka 60 procent af grisene i Danish Crown er i dag omfattet af vores rådgivningskoncept. Kan vi udbygge det til et tal tættere på 100 procent, og levere produktivitetsrapportering tilbage til alle landmænd baseret på slagtedata - det vil i princippet kunne gøres fra vores shared service center i Krakow til en meget lav omkostning - så vil det kunne løfte økonomien. Vi ser store forskelle i produktiviteten mellem landmændene. Derfor undersøger vi muligheden for at lave koncepter sammen med blandt andet Danish Agro og DLG, hvor vi standardiserer og dermed reducerer prisen på foderblandingerne. Det er ikke Danish Crowns opgave at drive den enkelte gård, men som et selskab ejet af vores leverandører, så har vi en forpligtelse til arbejde for at mindske systemtabet, og den friktion der er i den model, vi har valgt.
Mere forædling
2. Større værdiforædling er helt nødvendig. Det er Danish Crowns helt centrale opgave at skabe en øget værdi til sine ejere. Her har vi lanceret den ambitiøse 4WD strategi, hvor vi har lovet 60 øre mere. Vi ser en god fremgang på tre af vores fire hjemmemarkeder og i DAT-Schaub. En fremgang der er skabt gennem målrettede opkøb og øget fokus på forbrugerne og kunderne. Den helt store udfordring er situationen i Tulip Ltd. i England, som i betydelig grad har trukket os baglæns. Det gør vi noget ved, og effektiviseringsprogrammer er igangsat, og vi har nu en ny ledelse på plads. En anden vej til værdiforædlingen er, at få positioneret Danish Crown og dets ejere som leverandører af bæredygtige løsninger.
Styrke det asiatiske marked
3. Vi skal have "linket" den danske gris meget stærkere sammen med de asiatiske markeder, som både kan og vil betale for vores kvalitet. Der er opnået en handelsaftale med Japan, der allerede har udløst den første investering i en ny produktion i Blans, og som har skaber 100 nye arbejdspladser i Danmark. Vi har fået en handelsaftale med Kina, som betyder at Tulip konserves nu er på hylderne i de kinesiske supermarkeder, og vi har landet det første salg af pepperoni til en betydelig kunde på det kinesiske marked. Til maj starter forædlingen af danske grise på vores fabrik i Pinghu udenfor Shanghai. Tanken er, at produkterne skal sælges online til krævende kinesiske forbrugere. Igen er vi nødt til at bevæge os tættere på kunder og forbrugere.
Som ejer og leverandør til Danish Crown kan man være sikker på, at 26.000 medarbejdere hver dag lægger sig i selen for at skabe et resultat, så der er en fremtid for dansk slagtesvineproduktion. Man kan også være sikker på åben og ærlig kommunikation, også når man ikke kan lide budskaberne. Vi har gjort det godt, og vi gør det godt, men vi skal ikke leve i en tro på, at vi danskere er verdensmestre. Kun ved at arbejde sammen og spille hinanden bedre har vi en fremtid sammen.
