"Han giver medarbejderne æren for succesen". Dette er forsideoverskriften på oktoberudgaven af Hyo. Inde i bladet linker overskriften til en artikel, der belyser, hvorfor svineproducent Jeppe Haubjerg anser ledelse og motivation af sine medarbejdere som en af de vigtigste discipliner for ham i sin virksomhed. Artiklen handler samtidig om, hvordan elementer af ledelsesfilosofien LEAN hjælper både til at skabe struktur, overblik og produktionsmæssige resultater.
Jeppe Haubjerg fortjener stor anerkendelse for sin virksomhedsledelsestilgang og for sin håndtering og involvering af medarbejderne. Men Jeppe er også i en heldig position. I hvert fald på det ledelsesudviklingsmæssige område. Jeppe er heldig, fordi han via generationsskiftet med sin far får plads og mulighed for at afprøve, videreudvikle og skabe sig erfaringer, både om sig selv som leder, og om de utallige værktøjer, der kan anvendes i virksomhedsledelse. Jeppe Haubjerg griber muligheden, og lignende muligheder er der selvfølgelig også andre unge ledere, der griber, så heldigvis er hans tilfælde ikke enestående.
Servicetjek af Lederuddannelse
? En vigtig pointe i et servicetjek er at fokusere på potentialet i stedet for at kritisere udgangspunktet ?
Samtidig er der en større del af unge lederuddannede, der ikke er lige så heldige med at finde rum og sted til at udvikle og afprøve forskellige ledelsesdiscipliner.
Det kan der selvfølgelig være mange årsager til. På nuværende tidspunkt er der iværksat et omfattende servicetjek af Landbrugets Lederuddannelse, hvor alle parametre af betydning for outputtet af lederuddannelsen vendes og drejes. Eksempelvis kan nævnes parametre som omverdenens, erhvervets og de unges forventninger og ønsker til uddannelsesindhold og opnåelige kompetencer. Der kan nævnes generelle overvejelser om undervisernes kvalifikationer og kompetenceniveau, og der kan nævnes overvejelser om kvalitetsniveauet af råvarematerialet i form af de unge, der kommer ind på lederuddannelsen.
Alle parametre er vigtige, da vi i Danmark også fremover gerne skal have landbrugsuddannelser i verdensklasse. Uddannelse, viden og kompetencer spiller en central rolle for Danmarks muligheder for at bevare konkurrenceevnen overfor udlandet og skabe vækst og arbejdspladser. Dette gælder ikke mindst i landbrugserhvervet, hvor erhvervsstruktur, vilkår og rammer udvikler sig og ændrer sig løbende. Det skal uddannelsestilbuddene på landbrugs- og lederuddannelserne naturligvis hele tiden forholde sig til.
En vigtig pointe i et servicetjek er at fokusere på potentialet i stedet for at kritisere udgangspunktet. Umiddelbart vil det, med udgangspunkt i de jævnlige debatter om PISA-undersøgelser og det generelle uddannelsesniveau i Danmark, være nemt at kritisere råvarematerialet, altså de unge der begynder på lederuddannelsen: "Unge mennesker er ikke hvad de engang har været". "Unge mangler engagement, modenhed og erfaring; de har ikke de kvalifikationer og kompetencer, der skal til for at være ledere." Samtidig kan der findes kritiske argumenter imod uddannelsesstederne og underviserne: "De unge ledere kan ikke lære landbrugsledelse på skolebænken ved at sidde i et undervisningslokale og høre på en underviser"; "Ledelse skal læres ved at prøve det i virkelige situationer".
Heldigvis viser servicetjekket indtil videre, at der er et godt og stærkt potentiale at arbejde ud fra. De naturlige udfordringer, der kan være omkring skoler, om uddannelsens indhold, om råvarematerialet og andet, bliver der seriøst arbejdet med kontinuerligt at kvalitetsudvikle på flere niveauer.
Plads til erfaringsdannelse er nødvendigt
Men på et helt andet område er der udfordringer, som ikke kan løses ved hjælp af ministerielle uddannelsesændringer eller ved ændret råvarematerialeinput.
Forudsætningen for at vi fortsat har en landbrugsmæssig lederuddannelse i verdensklasse er, at lederne er så "heldige", at de får mulighed for at skabe sig deres egne erfaringer. Og nu står "heldige" så pludselig i anførselstegn. For naturligvis handler det ikke kun om held. Det handler især om en aktiv indsats på alle indsatsområder.
En mulighed er ledelse af udenlandske landbrugsvirksomheder
Et specifikt indsatsområde involverer i høj grad den lederuddannede selv ? hvad gør han eller hun selv for at søge målrettede og relevante udfordringer? En del søger at opnå (- og opnår faktisk i høj grad for manges vedkommende-) ledelseserfaringer uden for Danmarks grænser. Langt de fleste af disse anbefaler udlandsophold som en meget lærerig og relevant måde at erfaringsopsamle på. Det internationale perspektiv, der opnås, forventes at være særdeles brugbart og måske endda nødvendigt i fremtiden. Samtidig opnås værdifulde personlige erfaringer omkring mangfoldighedsledelse, herunder kulturforskellenes betydning i forhold til hvilke ledelsesværktøjer, der er anvendelige i forskellige situationer.
Så de unge, der enten har modet til eller får et skub til at tage til udlandet for at bygge videre på deres ledelsesuddannelse, er altså "heldige" ? I hvert fald er det kendetegnende for mange af dem, at de får opsamlet nogle meget brugbare erfaringer, som kan hjælpe dem godt videre, når de er retur i Danmark.
Samtidig formidles der naturligvis også viden om ledelses- og managementmetoder til udlandet ? erfaringer går ofte begge veje. Og heraf opstår et dilemma: Vi har i Danmark et landbrugserhverv i verdensklasse, som både produktionsfagligt og vidensmæssigt er i særklasse - men der er risiko for at vi bliver overhalet. Mange andre europæiske lande er i hurtig udvikling og ekstremt gode til at lære de mange ledelses- og managementværktøjer, som vi selv er med til at formidle til dem. Der findes mange store landbrug, der er hurtige til at benytte sig af den nyeste teknik. De finder de dygtigste ledere (ofte fra Danmark), der forstår at sætte udviklingen i system og opnår imponerende driftsresultater via strategiske indsatsområder. Vi skal ikke sidde for meget på hænderne, inden vi bliver indhentet.
Erhvervet skal være en aktiv medspiller
Det er derfor nødvendigt, at også det etablerede landbrugserhverv i Danmark er aktive medspillere i udviklingen af medarbejdere, mellemledere og ledere. Verdens bedste landbrugsmæssige lederuddannelse kan kun lykkes, hvis erhvervet tilbyder relevante stillinger, hvor de lederuddannede kan opsamle de nødvendige erfaringer. I landmandsuddannelsens vekselsystem mellem skole og praktik er praktikpladser og lærepladser godt indarbejdet i et fungerende samspil med skoler og elever.
I Landbrugets Lederuddannelse derimod, er praktik, lærepladser eller trainee-stillinger ikke indarbejdet officielt endnu. Der findes mange gode aktive medspillere på læremestersiden, også når det handler om læring af ledelse. Men en forøget indsats fra erhvervet i form af større fokus på kompetenceudvikling især med et ledelsesmæssigt fokus, vil være særdeles velkommen. Det er nødvendigt fra alle sider at bidrage til at skabe de bedste landbrugsledere, hvis der skal være nogen til at videreføre de bedste landbrugsvirksomheder.
De unge, der af forskellige årsager ikke ser et ledelsesophold i udlandet som en attraktiv mulighed, kan have svært ved at finde læresteder indenlands, der matcher deres udviklingsniveau inden for ledelse. Der er masser af arbejde i erhvervet, men ikke på relevant ledelsesmæssigt niveau. En lederuddannet skal ikke rekrutteres til jobs på faglært niveau. En lederuddannet skal rekrutteres til et job, hvor der videregives ansvar. Kun på den måde kan den personlige udvikling påvirkes, værktøjer afprøves, og erfaringer skabes. Det er naturligt, at de unge skal igennem en modningsproces og skabe sig erfaringer, hvis de står med en lederuddannelse i hånden som 22-årige. De skal bygge videre på deres uddannelse, og det kræver at der findes medspillere og sparringspartnere.
De unge skal have muligheden
Selvfølgelig skal de nye ledere også selv gøre sig fortjent til at være næste generation. Men der skal samtidig være plads til at vise netop dette. Der er brug for forbilleder, som forpligter sig til at dele deres ledelse på flere forskellige niveauer. Landmanden er ikke kun ejer og overordnet leder, men også driftsleder samt ofte den daglige praktiker, der er med i produktionen. Det er forståeligt, at det kan være svært at give ansvar fra sig, men det bør også huskes, at der i landbrugserhvervet ses tydelige tegn på en bevægelse fra udpræget selveje over til eventuelle partnerskaber. Dette kræver åbenhed, fremsynethed og omstillingsparathed, samt at der åbnes op for muligheden for at være med til at give de unge den erfaring, der skal til. Det kræver, at der findes landmænd, rollemodeller, og sparringspartnere, der sætter klare mål for medarbejderne. Kun derved får de mulighed for at afprøve, bruge og udvikle deres forskellige personlige kompetencer, herunder naturligvis ledelsesmæssige kompetencer.
Og her er vi så tilbage ved artiklen om Jeppe Haubjerg og hans medarbejder- og virksomhedsledelse. Artiklen afsluttes med et afsnit omkring fremtiden som et fælles projekt for virksomhedens ledelse og medarbejderne, om nye målsætninger, om fortsat medarbejderinvolvering og om ansvarsuddelegering. Citat: "Jeppe Haubjerg mener, det er vigtigt, at man ikke bare går i stå, da han derved er ræd for, at man mister motivationen". Og det er vel i virkeligheden det, der er essensen: Som en vigtig del af erhvervslivet har vi en generel forpligtelse til at sørge for, at hverken vi selv, vores virksomhed eller vores medarbejdere går i stå?
Måske behøver det ikke være sværere end som så. Måske handler det om at involvere andre ved at give en smule mere plads, og ved samtidig at benytte muligheden for at udvikle og udvide sit eget ledelsesrum? Måske handler det om bevidst at uddelegere eller placere større eller mindre elementer af ansvaret for produktionsgrenen (eller for større dele af virksomheden) ved sine medarbejdere? Måske handler det om i første omgang at få skabt bevidsthed om at sikre en nødvendig og kontinuerlig kompetenceudvikling af sine medarbejdere og af sig selv?
Hvem vil tage et ansvar?
Jeppe Haubjerg er kommet godt i gang og tager et ansvar, både over for sig selv, sin virksomhed og sine medarbejdere. Der er mange andre, som også er kommet godt i gang og tager dette ansvar. Men der er samtidig efterspørgsel på og plads til endnu flere tilsvarende gode eksempler på plads til ledelsesudvikling i landbrugserhvervet.
De studerende på Landbrugets Lederuddannelse har et ansvar ? det ansvar og medfølgende opgaver udfordrer vi dem på. Landbrugsskolerne har et ansvar ? det ansvar tager vi på os og får håndteret konstruktivt og seriøst. Erhvervet har et ansvar med tilsvarende stor udfordringer ? det ansvar og de udfordringer ser vi frem til at bidrage til at få håndteret bedst muligt.
Har du ideen til en leder-trainee-stilling, vil du udfordres på at skabe en sådan stilling, eller vil du debattere uddannelse, ledelse, management eller lignende, så er vi altid parate til en konstruktiv dialog. Du finder selvfølgelig også landbrugsskolerne på Agromek 2014. ?
