Ledelsen i moderne virksomheder bliver mål på deres evne til at eksekvere kerneopgaverne.

Ledere på alle niveauer vil også i de kommende år stå overfor krav om at skabe resultater, der direkte bidrager til bundlinjen. Vejen frem er fokus på eksekvering af kerneopgaverne i hverdagen og af de rette udviklingsprojekter.

At eksekvere betyder at udføre eller at fuldbyrde, altså at gøre ting og gøre dem færdige. En virksomheds konkurrenceevne er stærkt påvirket af dens evne til at eksekvere. Det gælder uanset, om man konkurrerer på kvalitet, kvantitet eller pris.

Start altid med dig selv

Det er vigtigt for opbygning af en sund eksekveringskultur, at man rent faktisk selv eksekverer, hvad man har lovet. Det betyder omvendt, at man ikke skal love noget, man ikke kan holde. Man må prioritere beslutninger i forhold til de ressourcer, inklusive ens egne, som er til rådighed til at eksekvere.

En forudsætning for, at du kan indfri dine mål, strategier og handleplaner, er, at du har styr på din handlekraft. Handlekraft er det, der driver din resultatskabelse. De resultater, du opnår via din handlekraft, er det, vi i daglig tale kalder eksekvering, og efterspørgslen på eksekvering går kun én vej - op.

Eksekvering er ikke bare taktik - det er en disciplin - et system, der skal indbygges i virksomhedens strategi, mål og kultur. Og virksomhedens leder skal være dybt involveret i den.

De fleste ledere kan delegere. Men jeg taler med mange ledere, der ofte føler, at de står i kløften mellem løfter, de har givet og de resultater, der bliver leveret.

De fortæller ofte, at de oplever et problem med ansvarlighed hos medarbejderne - folk gør ikke de ting, de skal gøre for at opnå resultaterne. Der bliver ikke eksekveret.

Eksekvering er måske kernen i god ledelse, og måske er det ikke så svært, som det ofte gøres til. Fundamentet er at erkende og turde stå ved, at det ofte er banale ting, det handler om - og så at gøre de banale ting.

Det handler om at udvikle en organisationskultur, hvor det er fint at eksekvere. Det sker naturligvis ikke fra den ene dag til den anden, men igennem år hvor man tilfører næring til en god udviklingsspiral, således at eksekveringsadfærden bliver stærkere og stærkere indarbejdet.

Eksekvering skal være et kerneelement i en virksomheds kultur. Ingen værdifuld strategi kan planlægges uden at tage hensyn til virksomhedens evne til at udføre den.

Hvor godt ville et sportshold måske være, hvis træneren tilbragte al sin tid med kontorarbejde, tilbud til nye spillere og lignende, mens han har delegeret den faktiske træning til en assistent?

Hvordan kan du skærpe dit målrettede fokus og nå i mål med mere og samtidig som bonus blive verdensmester i eksekvering?

Nogle fokuspunkter til styrkelse af eksekveringskulturen kommer i det følgende:

1. Eksemplet er det væsentligste ledelsesværktøj

Når en chef bruger tid på noget, signalerer han eller hun, at det "noget" er vigtigt. Det, der ikke bruges tid på, er altså mindre vigtigt.

Chefens adfærd er de facto vejledende eller legitimerende for medarbejdernes adfærd. Det gælder i det store og i det små, i det gode og i det dårlige. Hvis chefen konsekvent kommer for sent til møderne, "er det nok uden betydning at møde til tiden". Hvis han eller hun tjekker mails eller mobiltelefon under mødet, "er mødet nok ikke vigtigt". Og hvis chefen møder uforberedt eller ikke påtaler, at en medarbejder i en kritisk sag møder uforberedt, "er det nok ok, at man ikke gør sig umage".

Negative små ting lægger grunden til de store: dårlige beslutninger, dårlig eksekvering og dårlig kvalitet, som der skal bruges tid på at gøre om, og som koster konkurrenceevne. Ord og handlinger bliver med tiden til vaner, og vaner skaber kultur. Men alles eksempel har betydning. Derfor er det vigtigt at belønne god eksekvering.

2. Hvad er det lige vi laver her?

Driften må selvfølgelig også være veldefineret og velbeskrevet, således at det er klart for enhver, hvad det handler om i hverdagen.

Succesfulde virksomheder har øje for, at driften skal være en velsmurt maskine, hvor alt passer sammen, og intet er overflødigt: medarbejderkompetence, udstyr, forretningsgange, etc. Det siger sig selv, at beskrivelserne af effektiv drift skal være ajourførte, hvilket i sig selv er en eksekveringsopgave.

Jo bedre en medarbejder eller chef forstår den daglige drift og forstår, hvor organisationen er på vej hen, des mere effektivt er den pågældende i stand til at eksekvere.

En anekdote om to stenhuggere eksemplificerer forskellige eksekveringskompetencer. Adspurgt hvad de laver, svarer den ene: "Jeg hugger sten", mens den anden svarer: "Jeg er med til at bygge en katedral". Det er indlysende, at den sidste medarbejder har større mulighed end den første for selv at træffe selvstændige beslutninger og eksekvere dem, når tingene ikke går som planlagt. Det siger også sig selv, at han alt andet lige er mere motiveret for at eksekvere end den første, fordi han er med til at skabe noget stort.

3. Uklare beslutninger kan ikke eksekveres

Det siger sig selv, at det er lettere at eksekvere, hvis en beslutning er meningsfuld, klar og forståelig. Spørg dig selv, om den beslutning, du lige har truffet, er så klar, at den kan eksekveres? Måske er den dårligt forberedt, og måske er den truffet uden væsentlige fakta som kan skaffes? Er planen for beslutningens gennemførelse, som du eller I har lagt, er den til at forstå?

Det ligger implicit i hele interessen for eksekvering, at det handler om, at det, der skal eksekveres, har en reel og ønsket effekt på virksomhedens målopfyldelse.

4. Enkelhed understøtter eksekvering

Jo enklere man kan gøre sin virksomheds drift, des nemmere er det at eksekvere. Virksomheder, som er succesfulde over tiden, er blandt andet præget af, at man ikke gør tingene sværere, end de er og behøver at være.

Jo enklere driften gøres, des mere kan den også automatiseres eller sættes på robuste rutiner, som sparer ressourcer og reducerer antallet af fejl. Dermed kan man måske bedre tillade sig at bruge ressourcer på at udvikle bedre produkter og ydelser, mere effektive processer og så videre.

5. Ansvarlighed og der skal stås til ansvar

I en kultur præget af ansvarlighed afsluttes ikke ét møde eller én eneste samtale, uden at det er klart, hvem der nu gør hvad, hvorfor og hvornår. Og uden at man har sikret sig, at det, man aftaler, er relevant og kan lade sig gøre.

Alle ved, hvad der er deres ansvar, og gør sig umage med at leve op til det.

Gabet mellem løfter og resultatet

Når virksomheder undlader at levere, som de lover, er den hyppigste forklaring, at det er strategien, der var forkert, hvis det da ikke kan tilskrives eksterne forhold, som virksomheden ikke har nogen indflydelse på.

Men strategien i sig selv er sjældent årsagen til den manglende udførelse. Strategier svigter oftest, fordi de ikke udføres godt. Ting, der skal ske, sker ikke. Enten er ledelsen ikke i stand til at få dem til at ske, eller ledelsen mistolker de udfordringer, deres virksomhed står overfor i forhold til opgaven - miljøet i virksomheden eller begge dele.

Gabet mellem løfter og resultater er udbredt og klart. Kløften mellem hvad en virksomheds ledere ønsker at opnå og deres evne til at få virksomheden til at opnå det. Der er behov for mere fokus på den direkte ledelsesdisciplin overfor medarbejderne i hverdagen - og det kræver tid af lederen, og vel at mærke mere tid, end de fleste måske hidtil har brugt på ledelsesopgaven, men at påtage sig og gennemføre ledelsesopgaven er også eksekvering.