Bæredygtighed er en hjørnesten i ny DLG-strategi

DLG har lanceret en ny strategi, Creating the Future 2030, hvor bæredygtighed skal være en hjørnesten i forretningen.

Det skriver DLG i en pressemeddelelse.

- Det er nu, vi skal definere fremtidens DLG-koncern. Vi skal fortsætte væksten, men på en ansvarlig måde. Creating the Future 2030 er en strategi, som i høj grad er drevet af værdier og et ønske om at tage samfundsansvar, men hvor vi samtidig stræber efter at fortsætte den positive udvikling, der har været i forretningen de seneste år, siger bestyrelsesformand Niels Dengsø Jensen.

Fremtidens forretning er bæredygtig

Bæredygtighed er en kommerciel mulighed for DLG, og det skal være en hjørnesten i forretningen i fremtiden. Derfor vil koncernen over de kommende år fortsætte med at udvikle forretningen og servicere de eksisterende behov i markedet, men samtidig sætte sig i førersædet i den grønne omstilling. Det er ambitionen, at DLG vil investere 2 mia. kr. i den bæredygtige omstilling frem mod 2030.

- Vi skal investere endnu flere penge, kompetencer og mere tid, end vi allerede har gjort, i nye produkter og produktionsformer indenfor alternative proteiner, inputprodukter til planteavl og grønne energiformer. På den måde løfter vi både DLG's og vores mange kunders indtjeningspotentiale, mens vi samtidig bidrager til den bæredygtige omstilling. Der er brug for handling og løsninger, og her ser vi os selv som en central aktør, siger Group CEO Kristian Hundebøll.

Da DLG offentliggjorde bæredygtighedsplanen, Zero, i 2021 forpligtede koncernen sig samtidig til at opfylde Paris-aftalens mål om at begrænse den globale temperaturstigning til 1,5 grader. Det skal bl.a. ske ved at omstille til grøn elektricitet og fremme brugen af vedvarende energiformer. I foråret 2022 har DLG tilsluttet sig Science Based Targets Initiative og indsendt en ansøgning til for at få målene valideret.

Markedsleder i Europa

DLG omsatte i 2021 for 59 mia. kr., og mere end to tredjedele af omsætningen blev genereret uden for Danmarks grænser. Koncernens aktiviteter er primært fødevarerelaterede, mens 40% kommer fra salg af energiprodukter og byggematerialer (tidligere Energy & Retail) - et forretningsområde der tegnede sig for 80% af indtjeningsvæksten i den seneste strategiperiode og dermed har været en betydelig vækstmotor for koncernen. Både salget af energiprodukter og byggematerialer har primært sit udgangspunkt i Tyskland, som er DLG-koncernens største marked. I 2022 forventes omsætningen på det tyske marked at runde 40 mia. kr.

- DLG er af mange kendt som et landbrugsselskab, men vi er mere og andet end det. Med den nye strategi sætter vi en tydelig streg under, at energi og byggematerialer er vigtige forretningsområder for DLG, og det vil fortsat være dér, hvor vi ser en betydelig del af væksten de kommende år. Den grundlæggende styrke i vores forretningsmodel er, at vi har bygget koncernen op om tre robuste forretningsområder, som dækker fundamentale behov for fødevarer, energi og tag over hovedet. Det gør, at den underliggende efterspørgsel er stabil, og samtidig giver bredden i forretningen os styrken til at modstå de udsving, vi indimellem oplever i markedet, siger Kristian Hundebøll.

Med den nye strategi samles forretningsområderne Agribusiness og Premix & Nutrition i forretningsenheden Food, mens Energy og Retail deles op i to forretningsenheder, Energy og Housing. Indenfor hvert forretningsområde er målsætningen at fastholde de stærke markedspositioner og det solide økonomiske udgangspunkt, der blev opbygget med strategien Leading the Way 2021.

I den seneste strategiperiode blev samarbejdet på tværs af grænser og koncernens selskaber øget, og det fokus fortsætter med den nye strategi, hvor skalafordelene i koncernen i endnu højere grad skal udnyttes. Det skal ske gennem strømlining af processer og systemer samt et endnu tættere samarbejde mellem medarbejderne på tværs af hele koncernen.

- Omkostningslederskab går aldrig af mode, og vi skal altid drive forretningen på den klogeste og mest effektive måde. Det betyder også, at vi kommer til at samarbejde endnu mere, end vi allerede gør i dag, for at opnår bedre synergieffekter mellem koncernens selskaber. Samtidig vil vi investere betydeligt i digitalisering, IT, optimering samt i udviklingen af kollegaer på alle niveauer, hvilket er afgørende for, at vi kan tage forretningen derhen, hvor vi ønsker, siger Kristian Hundebøll.