Ledelses-værktøjerne skal støves af

Efter regn kommer sol, og i en tid, hvor kvægbruget ? ligesom adskillige andre erhverv ? er ramt af stormvejr, er det vigtigt, at turde se frem og sætte en kurs, der sikrer en sund udvikling for bedriften i lang tid fremover.

Derfor blev fokus rettet indad på Dansk Kvægs Kongres 2009, hvor temaet ?Sæt kursen i stormvejr? rettede rampelyset mod, hvad den enkelte bedrift selv kan gøre for at ride stormen af.

Her springer blandt andet forholdet til medarbejderne i øjnene som centralt ledelses-element.

Små problemer bliver hurtigt store

At udvikle sig selv som leder og at blive bedre til at forstå, hvad der skal til for at motivere og fastholde sine medarbejdere, er et af de kunstgreb, man ikke kommer uden om som moderne mælkeproducent, mener Hans Jørgen Stougaard, mælkeproducent fra Barløse.

Og slet ikke, hvis man skal sætte en langsigtet, solid kurs for bedriftens udvikling.

Hans Jørgen Stougaard, som fagbladet Bovilogisk har besøgt ved flere lejligheder, ejer en bedrift med 300 jerseykøer. Desuden drives 300 hektar jord, og man producerer 3.000 slagtesvin.

Der er tre fuldtidsansatte på bedriften plus et par skoledrenge og Hans Jørgen Stougaards far. Og det har været absolut nødvendigt at støve ledelses-værktøjerne godt og grundigt af.

Den første driftsleder, han ansatte, var på papiret et ideelt valg, men en ustruktureret ledelse var med til at skabe alt for mange sammenstød og småproblemer, som blev til store problemer.

- Det var tydeligt, at der var behov for at udvikle mine ledelses-kompetencer, fortæller Hans Jørgen Stougaard, der på den baggrund har deltaget i et udviklingsprojekt mellem Dalum Landbrugsskole og Landboforeningen Centrovice, som har sat fokus på hans evner som leder.

Få tingene på bordet

Man skal ifølge Hans Jørgen Stougaard ikke lade sig afskrække af det lille kulturchok, der kan opstå, når man træder ind i rollen som virksomhedsleder. Og man skal ikke lade sig gå på af, at de første formelle møder mellem leder og medarbejdere kan virke lidt kejtede.

- I hverdagen er der sjældent tid og rum til at diskutere, hvordan medarbejderen fungerer på arbejdspladsen og med opgaverne.

- De månedlige møder har skabt tid og plads til at komme et lag dybere, end det er tilfældet til morgenkaffen. Det, som ikke bliver sagt i hverdagen, bliver sagt til møderne, og det øger trygheden hos medarbejderne og hos mig, siger Hans Jørgen Stougaard.

- Det kan da godt være, at det farligt at spørge, om medarbejderne er tilfredse, for man risikerer, at de svarer nej. Men så er der da noget at tage fat på, og det er da bedre, end at der ud af de blå ligger en opsigelse, pointerer han.

Situationsbestemt ledelse

På møderne har han blandt andet fået meget ud af, at han konkret spørger ind til, hvad medarbejderne forstår ved en god arbejdsdag, og hvilke områder af produktionen, de især brænder for at mestre.

- En af mine største udfordringer har været at afkode medarbejderens behov for ledelse. Har medarbejderen behov for en instruerende, coachende, støttende eller delegerende leder?

- Forskellige medarbejdere har brug for forskellig ledelse, ligesom det varierer fra opgave til opgave. Det blev hurtigt tydeligt, at problemerne opstod, når der var et mis-match mellem medarbejderens behov for ledelse og min udfyldelse af ledelsesrollen, siger han.

Det er vigtigt, at begrebet situationsbestemt ledelse bliver grebet konkret an i hverdagen.

Hvis medarbejderen står over for et område, hvor de har begrænset erfaring, men er sulten efter at lære mere, er det vigtigt, at lederen instruerer præcist og konkret og opsætter håndgribelige mål, som kan realiseres inden for kort tid.

Er der derimod tale om et område, hvor medarbejderen ved præcist, hvad der skal ske og trives med at udføre det ? som Hans Jørgen Stougaards lettiske medarbejder, der har masser af erfaring med markarbejdet ? skal lederen træde et skridt tilbage og tage en delegerende rolle.

- Min lederrolle skal følge med udviklingen og med udfordringernes karakter.

- Hvis jeg ikke følger med som leder, kan jeg ende med at være den, der demotiverer og får armene ned på mine medarbejdere. Og det er ikke meningen, siger Hans Jørgen Stougaard.

Dyrk de positive oplevelser

Meningen er til gengæld at nå frem til en hverdag, der er drevet af krystalklare målsætninger, som ingen er i tvivl om, og tydeligt definerede arbejdsopgaver, ansvarsområder og succeskriterier.

- Jeg og mine medarbejdere opstiller i samråd med konsulenter tydelige mål for arbejdet. Vi evaluerer målene og får på den måde udformet nogle tydelige succeskriterier for, i hvor høj grad medarbejderen udfylder sine ansvarsområder.

- Det er nemt med store ord og visioner ? men ofte svært at få dem omsat til noget konkret og målbart. Er visionen ikke omsat til noget målbart, har den ingen berettigelse.

- Og sådan har vi stille og roligt opbygget kompetencer både for medarbejderne og for mig selv, siger Hans Jørgen Stougaard, der understreger, at ros ? eller mere præcist anerkendelse ? skal ligge øverst i værktøjskassen.

- Vi skal turde sætte fokus på de gode historier. Vi skal dyrke de gode oplevelser, det er dem, vi skal leve af. Positive oplevelser giver positive medarbejdere, og det giver positive chefer, siger han.

- Nogle gange er skideballer naturligvis nødvendige, medgiver han.

- Men medarbejderne løser altså opgaverne bedre, hvis de føler sig værdsatte. Min oplevelse er helt klart, at et positivt fokus gør medarbejderne mere motiverede for at komme på arbejde. Jeg har nemmere ved at fastholde medarbejdere og undgår også det bundlinjetab og den mistede rutine, der er forbundet med at skulle køre nye medarbejdere ind, betoner Hans Jørgen Stougaard.