Internationalisering har været kodeordet i de store danske andelsselskaber de seneste mange år, og i takt med opkøbene og engagementerne i udlandet deles vandene mellem andelshaverne, hvor en stigende gruppe bakker op om strategien, mens andre andelshavere øger kritikken. De ønsker, at deres selskab skal koncentrere sig om det danske marked og de danske kunder.
Det er også tilfældet i DLG, selv om selskabet har stor succes med sine udenlandske investeringer, og kritikken møder da heller ingen forståelse hos selskabets formand, Niels Dengsø Jensen, der tværtimod argumenterer for øget internationalisering. Ikke kun for at blive større, men for at reducere omkostningerne pr. enhed, så selskabet fortsat kan være konkurrencedygtig også på det danske marked.
Tyskerne satte os i gang
- Vi synes, det er sundt med konkurrence, og det var faktisk tyske foderstofselskaber, der satte gang i DLG?s internationalisering. De udfordrede os på det danske marked med 10 til 20 kroner billigere foder, og vi tog udfordringen op, fortæller Niels Dengsø.
- Vi har rammevilkår, der gør det dyrere at producere foder i Danmark end i Tyskland. Energi og transport er dyrere, ja, det er dyrere på alle parametre. Vi kan så sørge for at billiggøre produktionen ved en god udnyttelse af vore fabrikker, og kvaliteten er også et vigtigt parameter i konkurrencen.
- Men for yderligere at reducere omkostningerne kan vi via vores øgede internationale forretninger hente overskud hjem til moderselskabet, hvilket kommer andelshaverne til gode.
- Når danske politikere taler om øgede afgifter, er det ren gift for vores konkurrenceevne. De tyske landmænd har ingen jordskatter. De har ingen vandafgift, de har ingen pesticidafgifter, og de har en lempeligere fortolkning af EU's vandløbsdirektiver. I forhold til vore tyske konkurrenter har vi i Danmark No-x-afgifter, højere energiafgifter, vandafledningsafgifter, og vi betaler afgifter til Plantedirektoratet for hele kontrolsystemet.
- Hvis vi ikke havde etableret os i Tyskland og andre steder, så vi kan reducere vores omkostninger pr. enhed, så var vi kørt bagud af dansen, slår DLG-formanden fast.
Udfordring og mulighed
Derfor ser Niels Dengsø også øget internationalisering som et mål.
- Vi skal kunne tilpasse virksomheden til konkurrencevilkårene i et internationalt marked. Det er vores største udfordring, men det er også vores største mulighed, og jeg vurderer, at mulighederne er større end udfordringerne.
- Jeg er faktisk ret optimistisk på landmændenes vegne, fordi vi har store muligheder på både det tyske og det franske marked, hvor vi også er kommet godt ind via et partnerskab med et vitamin- og mineralselskab. Vitaminer og mineraler er et stort vækstområde, som indeholder megen viden og ekspertise, som efterspørges på flere andre markeder.
DLG har i sin strategi valgt at vokse gennem forskellige partnerskaber.
- Jeg mener ikke, vi kan vokse alene. Nok har vi en solid økonomi, men vi er ikke kapitalstærke nok til for eksempel at gå alene ind på nye markeder. Vi skal i stedet vokse sammen med andre.
- Vi har kapitalpartnerskaber, hvor vi for eksempel sammen med vores konkurrent i Sverige har købt os ind i HeGa Kiel. I Sejet Planteforædling er Carlsberg videnspartner med en ejerandel på 25 procent. Det er ikke, fordi vi har brug for kapitalen, men vi har brug for Carlsbergs viden, og så kan vi til gengæld levere de kvaliteter, Carlsberg efterspørger. I indkøbspartnerskaber går vi sammen med konkurrenter om at købe billigere ind af gødning, kemi og andre ting, som vi så bagefter konkurrerer om at sælge videre.
- På den måde har vi kunnet vokse internationalt, men samtidig har vi kunnet holde en soliditet, som på koncernbasis er godt 22 procent. Det er afgørende for os på lånemarkedet, men er også noget, vore samarbejdspartnere lægger vægt på, siger Niels Dengsø.
- Et andet vækstområde er også Service og Energidivisionen med Land og Fritid-butikkerne, som er vokset kolossalt, også indtjeningsmæssigt. Kundesegmentet i butikkerne er ikke kun landmænd, men alle beboere på landet. Vi har for tiden 61 butikker i Danmark og cirka 40 i Sverige, hvor der kan udbygges yderligere, og i Tyskland er vi først ved at starte op. Det er et område, hvor vi har tjent penge hvert år, selv om vi har udvidet.
Det danske råvaregrundlag
- Vi har også en stor udfordring i at sikre råvaregrundlaget i Danmark, ved at primærlandbruget får ordentlige rammevilkår. Her synes jeg, den politiske forståelse er blevet større, selv om det ikke tyder på det for tiden. Men det er registreret, at fødevareerhvervet har været ene om at øge andelen af bruttonationalproduktet her under krisen.
- Vi har været hæmmet af, at det borgerlige Danmark troede, vi i Danmark kunne leve af at sælge viden, men fødevareeksporten er på 120 milliarder kroner, eksport af viden ligger på fire milliarder, og den økologiske eksport indbringer en milliard kroner. Når man hører den politiske debat, skulle man tro, det var modsat. Men vi er ihærdige med at fortælle de rigtige forhold, og vi forklarer politikerne, hvorfor vi bygger mineralfoderfabrik i Tyskland og ikke i Danmark, siger DLG-formanden.
For konkurrencens skyld
For nogle år siden gik DLG ind på medicinmarkedet.
- Det var nogle af vore andelshavere, der foreslog, at vi skulle sørge for større konkurrence på medicinmarkedet, for de kunne ikke forstå, hvorfor der skulle betales til så mange mellemhandlere. Det er et meget beskyttet marked, og det var meget svært at komme ind på det. Vi har ikke tjent store penge på at sælge medicin, men vi har i hvert fald skabt konkurrence, som kommer vore andelshavere til gavn.
- Og deri ligger der en forskel på et andelsselskab og et aktieselskab. Aktieselskabet vil kun investere, hvis det kan tjene penge, mens vi i et andelsselskab kan starte en aktivitet, hvis andelshaverne kan se et formål i det, siger Niels Dengsø.
